‘De mogelijkheden van nieuwe technologie kunnen alleen tot hun recht komen als je ze weet te verbinden met de manier waarop je er als mens en organisatie mee omgaat. Het inspiratiemodel Hoe integreer je nieuwe technologie in de organisatie biedt een leidraad om hierover de juiste vragen te stellen en discussie te voeren’, zegt Jaap Uijlenbroek. De hoogleraar is lid van de Denktank Technologie en Werk, die het model ontwikkelde.

Het model inventariseert dominante vraagstukken en thema’s waar organisaties goed op kunnen aanhaken. Hij noemt bijvoorbeeld sensoren in een seniorenwoning, die registreren hoe het met de bewoner gaat, in plaats van iemand die langskomt. De technologie is prima, maar werkt ook vereenzaming in de hand. ‘Zo zijn er altijd bijeffecten of verrassingen. Daar moet je goed met elkaar over nadenken.’ Uit de literatuur blijkt dat technologische innovaties het meest succesvol zijn als ze worden ingevoerd om de kwaliteit van werk en dienstverlening te verbeteren en niet vanwege efficiency of besparing. Dat besef dringt volgens Uijlenbroek maatschappelijk, maar ook politiek steeds meer door.

Ruimte geven aan vernieuwing

Het inspiratiemodel roept op om niet af te wachten tot nieuwe technologie ons overvalt, maar geeft praktische handvatten om eraan tegemoet te komen en doordachte keuzes te maken. Dat stelt Guido Bayens, partner van Adviesgroep Novius en eveneens denktanklid. Volgens hem mag je verwachten dat het management ruimte geeft aan vernieuwing, dat het medewerkers vraagt een actieve rol te spelen bij de ontwikkeling en implementatie van nieuwe technologie en dat het hen scholingsmogelijkheden biedt om hun kennis en vaardigheden op peil te houden. Ook in de medezeggenschap hoort dit volgens Bayens aan bod te komen. ‘Niet meteen in cao’s en contracten, maar in de voorfase.’ Verder zouden branche-, werkgevers- en werknemersorganisaties best practices deelbaar kunnen maken. De overheid heeft de taak om onderzoek en ontwikkelprogramma’s op dit gebied mogelijk te maken.

Vier thema’s

CAOP-adviseur Wilco Brinkman gaat dieper in op de inhoud van het inspiratiemodel. Het is ingedeeld in vier thema’s:

1. Normen en waarden (inclusief ethische vraagstukken)
2. Kwaliteit van werk
3. De omvang en samenstelling van werk
4. Complementariteit van technologie en werk

‘Binnen elk thema zijn vragen geformuleerd die je zou moeten adresseren als je met nieuwe technologie aan de slag gaat’, zegt Brinkman. De vraagstukken spelen op allerlei niveaus − Europees, nationaal, sectoraal, binnen organisaties en in de arbeidsrelatie − en grijpen op elkaar in. ‘Daarom is het voor organisaties belangrijk om ook te monitoren hoe er in de andere lagen over nieuwe technologie gesproken wordt, en te zorgen voor afstemming. Alles met als doel dat de kwaliteit van arbeid en dienstverlening goed blijft, met respect voor professionele waarden en normen.’

Hoe innovatief mag de publieke manager zijn?

Hoogleraar Zeger van der Wal vraagt zich in reactie op het inspiratiemodel af hoe innovatief de publieke manager mag zijn als het gaat om de publieke waarden. Een minister of directeur-generaal kan niet zomaar grootschalig innoveren met belastinggeld. In publieke organisaties strijden voortdurend bureaucratische waarden met innovatieve waarden. Zo moeten overheden stabiel, voorspelbaar en spaarzaam zijn, terwijl het innovatieve ethos juist disruptief, experimenteel en gedurfd is. Van der Wal: ‘Ik vind ‘copy paste’ een heel verantwoorde innovatiestrategie voor overheden. Laat de aanloopkosten en kinderziektes aan anderen, kijk wat vergelijkbare overheden elders doen en implementeer dan de technologieën die burgers echt gelukkig maken, zonder geld over de balk te smijten.’

Kwaliteit van werk en impact op werkenden

Frank Pot, emeritus professor Social innovation of work and employment, noemt twee aandachtspunten in zijn reactie op het inspiratiemodel als het gaat om de kwaliteit van het werk en impact op werkenden:

1. Bij de invoering van nieuwe technologie maken beleidsmakers zich teveel zorgen om de werkgelegenheid en ligt de nadruk nog te weinig op de kwaliteit van arbeid.
2. Ondernemings- en medezeggenschapsraden horen al in het ontwerpproces mee te praten. ‘Er zijn keuzemogelijkheden, dus reageer niet alleen op de gevolgen van innovaties, maar probeer er zo vroeg mogelijk bij te zijn, al is dat soms lastig.’

Werken aan sociale innovatie

Zorg, onderwijs en de veiligheidssectoren kampen met dezelfde uitdagingen: arbeidsmarkttekorten, vergrijzing, nieuwe technologie en flexibilisering. Daarom is werken aan sociale innovatie nodig, meent hoogleraar Marc van der Meer in zijn reactie op het thema ‘complementariteit van technologie en werk’ in het inspiratiemodel. Hij pleit voor experimenten binnen en tussen sectoren met betrekking tot werkinzet en ontwikkeling ‘on the job’, om het werkplezier te vergroten en de productiviteit te verhogen. Ook stelt hij voor om een centrum voor sociaal en innovatief werken in de publieke sector in het leven te roepen. Een academie met onderzoeks- en trainingsprogramma’s op het gebied van nieuwe technologische ontwikkelingen, waar zorgorganisaties, onderwijsinstellingen, gemeenten en misschien het bedrijfsleven met elkaar in verbinding staan. ‘Een kleine investering met een hoge opbrengst, denk ik.’

Vanaf start betrokken bij technologische verandering

OR-lid Marco Roumen van Solvay Chemie vertelt over het ‘Agreement on Digital Transformation’, dat de Europese ondernemingsraad en deze multinational onlangs hebben ondertekend. Rode draad van de overeenkomst is dat medewerkersvertegenwoordigers vanaf dag één aan tafel zitten bij de totstandkoming van technologische verandering. Niettemin kost het grote moeite om het onderwerp op de agenda te houden en met het bedrijf in discussie te blijven, bekent Roumen. Het inspiratiemodel had voor Solvay wellicht van toegevoegde waarde kunnen zijn, om een brug te slaan tussen management en medewerkers. ‘Maar het is moeilijk te zeggen of dat een andere overeenkomst zou hebben opgeleverd. Het punt is vooral de uitvoering.’ Toch is Roumen positief: ‘Het management houdt te weinig rekening met wat er op de werkvloer speelt. Dat komt door deze overeenkomst denk ik sneller voor elkaar.’

Cultuurverandering

Veel medewerkers zien nieuwe technologie als een natuurverschijnsel dat neerdaalt in de organisatie. De menselijke maat centraal stellen, zoals het inspiratiemodel bepleit, vraagt dan ook om een cultuurverandering, weet FNV-bestuurder Marieke Manschot uit ervaring. ‘Dat blijkt vaak een van de moeilijkste elementen.’ Ook spelen er altijd verschillende belangen. ‘Zo weegt bij de overheid het politieke belang vaak heel zwaar. Er mag niet worden gefaald.’ En het is belangrijk dat de partijen − vakbond, medezeggenschap, medewerkers − aan de voorkant, net na het politieke besluit, afspreken hoe ze met elkaar omgaan. ‘Daar zou je het inspiratiemodel goed voor kunnen gebruiken.’ Volgens Manschot is lef nodig om medewerkers vroeg bij het proces te betrekken en hen ook gaandeweg ruimte te geven om technologie ter discussie te stellen.

Innovaties onder de radar houden

Het Waterschap AA en Maas integreert veel nieuwe technologie in de organisatie. ‘Bij ons is het adagium dat we innovaties enige tijd onder de radar houden en niet meteen in het domein van de politiek gooien, want die wil altijd iets. Als je wilt innoveren, moet je ruimte hebben om te experimenteren’, zegt directeur/bestuurder Pieter Sennema. ‘Bij innovaties is ons primaire proces − ­water keren, afvoeren en bergen − leidend. En de medewerkers zijn de opdrachtgever, niet de staf. We hebben een grote opgave met het klimaat, met schoon water. Mensen willen daarbij betrokken zijn, er vorm aan geven. Wij besteden veel geld aan trainingen, zodat onze mensen toegerust zijn, we helpen ze met ‘digibuddy’s’. En we laten het gebeuren op de werkplek. Iedereen werkt met plezier.’ De aanpak van dit waterschap, die te specifiek is om zomaar naar andere waterschappen te kopiëren, past goed bij het inspiratiemodel, vindt Sennema.

Model op tafel bij overleg

‘Het zou mooi zijn als vakbonden, ondernemingsraden, ieder op zijn eigen niveau het model bij overleg op tafel legt en vraagt: ‘Hebben jullie over al deze facetten nagedacht en hoe is ermee omgegaan?’, vindt Jaap Uijlenbroek. ‘Natuurlijk kun je dan nog een bestuurder hebben die alleen naar de politieke opdracht kijkt. Maar als we het met elkaar steeds normaler maken om hierover op een ruimdenkende manier het gesprek te voeren, wordt het steeds moeilijker voor degenen die niet willen, om dat gesprek te ontwijken.’