Vraag openbaar bestuurders naar een goed voorbeeld van een ethisch leider en Johan Remkes gooit hoge ogen, weet Van der Wal. Hij begint met een gefilmd interview waarin de voormalige waarnemend burgemeester van Den Haag uitlegt hoe leidinggevenden ethisch leiderschap kunnen uitdragen, door het goede gesprek te agenderen, normen te stellen en uit te spreken. Dat uitdragen staat sterk onder druk door wat de hoogleraar de ‘age of disruption’ noemt. Oorzaken van die ontwrichting zijn de pandemie en de recessie, maar ook de klimaatverandering, de Black Lives Matter-beweging, de stikstofproblematiek. ‘Allerlei maatschappelijke onrust zorgt voor een gevoel van permanente verandering en onzekerheid, ook in het openbaar bestuur.’

Drie uitdagingen voor leidinggevenden

De coronacrisis en het vele thuiswerken stellen leidinggevenden voor drie uitdagingen, zegt Van der Wal.

1. Hoe houd je een vermoeide, rusteloze en soms gespleten organisatie, met medewerkers die mogelijk pijn, verdriet en/of extra stress ervaren, aan de gang en bij elkaar?
2. Hoe voorkom je dat je fouten maakt en in valkuilen trapt? Zoals crisisverslaving, je volledige handelen relateren aan coronacijfers en -maatregelen, ongeloofwaardig communiceren en alles inrichten op doorwerken maar de langetermijnstrategie vergeten.
3. Hoe kun je met elkaar van de crisis leren en groeien? De nieuwe situatie biedt een mooie aanleiding om systemen, normen, tradities, innovaties en misschien ook functies tegen het licht te houden en te kijken wat de organisatie of afdeling wel of niet wil behouden of uitbouwen.

Goed én effectief bestuur

Van der Wal besluit zijn inleiding met het dilemma tussen goed en effectief bestuur: hoe krijg je als leidinggevende zaken efficiënt voor elkaar op een tegelijkertijd nette en plezierige wijze? Daarvoor is ethisch leiderschap belangrijk. ‘Een ethisch leider is een moreel persoon die vanuit authenticiteit integriteit belichaamt, consistent en consequent het gesprek daarover aangaat en voortdurend meehelpt nieuwe normen te formuleren’, betoogt hij. Daarnaast treedt de ethisch leider op wanneer een medewerker over de schreef gaat. ‘Want als iemand iets doet wat niet kan en er volgt geen correctie, is dat voor je het weet onderdeel van de organisatiecultuur. En krijg het er dan maar weer eens uit. Dus lef tonen door meteen aan te pakken, is ook een belangrijke eigenschap.’

Inleven in medewerkers

Felipe dos Santos Mota is leidinggevende Sport en Bos bij de gemeente Amsterdam, waar thuiswerken sinds maart de standaard is. Zijn twee belangrijkste uitdagingen de afgelopen maanden: Hoe blijf ik betrokken bij mijn medewerkers? En hoe leef ik mij in in hun omgeving en

gebeurtenissen? ‘Het werken op afstand dwingt mij om alerter te zijn op hoe het met collega’s gaat. Waarom levert iemand iets niet op tijd of is de kwaliteit een keer wat minder? Hoe beter ik iemands situatie en omstandigheden ken, hoe groter de kans dat ik daarover een goed gesprek kan voeren.’ Hij plant vaste momenten in om iedereen te bellen. Bijvoorbeeld na de zomervakantie. ‘Dan praten we ook over andere zaken dan werk. Maar hoe langer de crisis duurt, hoe meer aandacht ik moet besteden aan deze informele contacten.’ Om zijn betrokkenheid te tonen, heeft hij zelfs tijdens zijn vakantie een overleg bijgewoond. Zijn aanpak heeft hem ook geholpen om moeilijke beslissingen te nemen. Zoals een medewerker van een opdracht af halen. ‘Als zo iemand heeft ervaren dat ik betrokken ben, mij kan inleven in haar situatie, kan ik zo’n gesprek beter voeren. Omdat ik begrip heb en beter wordt begrepen.’

Minder contact op de werkvloer

Anderzijds maakt het gebrek aan contact op de werkvloer zaken juist lastiger bespreekbaar, zowel voor hemzelf als collega’s onderling. Dat geldt voor zaken die met het werk te maken hebben, maar ook voor ethiek en integriteit, die in crisistijd toch al lager op de agenda staan. Dos Santos Mota vertelt over een te hoge declaratie. ‘Normaliter bespreek ik dat of bel erover op, maar nu gaat het om een collega die veel werkplezier heeft ingeleverd en zijn thuissituatie niet op orde heeft. Door te bellen breng ik hem nog meer in het nauw. Dat is een dilemma, ook omdat ik op afstand niet weet of iemand misbruik maakt van de situatie. Als ik mensen daar steeds op aanspreek, ontstaat er straks een angstcultuur, waarin niemand meer iets durft te melden.’ En dan heeft hij het nog niet eens over voorbeeldgedrag. ‘We praten daarover, maar zichtbaar maken kan niet meer. Het is meer zenden dan laten ervaren. Ik kom veel minder krachtig over.’

Beperkte capaciteit van de rechtbank

Bij het Openbaar Ministerie zorgde Covid-19 voor een enorme verzakelijking van het werk, zegt teamleider Onderzoeken Suzanne Hensels. ‘Een dilemma was dat we met beperkte capaciteit van de rechtbank te maken kregen en moesten kiezen welke zaken en werkzaamheden voor zouden gaan.’ Er kwam een gedwongen herselectie, waarbij collega’s zaken opnieuw moesten beoordelen en andere, waarin zij zich soms net hadden ingewerkt, niet meer naar zitting gingen. ‘Dat bracht een enorme frustratie en boosheid met zich mee. Niet alleen intern, maar ook bij slachtoffers en nabestaanden, die maar heel beperkt bij een zitting mochten zijn. Omgaan met die boosheid en frustratie bracht een extra opgave met zich mee.’

Problemen door thuiswerken

Een ander dilemma was dat bij het thuiswerken nieuwe vaardigheden en competenties nodig waren. ‘Natuurlijk technisch, omdat veel digitaal moest gebeuren wat wij gewend waren live te doen. Maar ook qua verdeling werk-privé. In de thuissituatie zaken voorbereiden, gaf sommige collega’s problemen. De een begon daar uit zichzelf over, de ander niet. Als leidinggevende moest ik vaker contact zoeken, doorvragen, de vraag achter de vraag stellen.’ Bijkomend dilemma was dat haar dochter met een coronaverdenking uit school kwam, terwijl Hensels in een MT-tweedaagse zat. ‘Blijf je dan de tweede dag thuis, wacht je de test af (die gelukkig goed bleek), beslis je dat zelf? En bespreek je dat soort zaken in het team, hoe reageer je daar dan op en wat mag je van elkaar verwachten? We volgen strikt de RIVM-regels, maar toch doemen herhaaldelijk vragen op.’

Andere manier van leidinggeven

De crisis vergt zonder meer een andere manier van leidinggeven, nieuwe normen stellen en daarover communiceren, concludeert Zeger Van der Wal. ‘Het is naïef te denken: ik ben een goede leidinggevende in de oude wereld, dus automatisch ook in de nieuwe.’ De scheidslijn door telewerken (‘telework divide’) is daarbij cruciaal. ‘Dus goed uitleggen waarom bijvoorbeeld sommige collega’s wel naar kantoor mogen komen en andere niet. Of waarom je met de een meer virtueel contact hebt dan met de ander. Die ‘fairness’ is een belangrijk onderdeel van ethisch leiderschap.’ Hensels vult aan: ‘Je moet goed kijken wie extra contact zoekt of juist mijdt. Daar moet je een voelspriet voor ontwikkelen.’ Felipe dos Santos Mota: ‘In een crisis moet je interveniëren en als jij de betrokkenheid van de medewerkers hebt weten te winnen, vertrouwen zij erop dat je het beste met de organisatie voor hebt. Dat betere begrip voor ons werk vind ik echt een heel interessante ontwikkeling.’