‘Post-coronatijd vraagt om verbindend leiderschap’

Uit recent onderzoek blijkt: leidinggevenden denken zelf dat ze het heel goed doen tijdens de crisis, maar ze overschatten zichzelf. Ze hebben vaak moeite met delegeren. Zeger van der Wal herkent dit vertelt hij aan het begin van de webinar op 2 juli. ‘We denken soms dat een goede leider over magische eigenschappen moet beschikken. Maar eigenlijk gaat het vooral erom dat je goed kunt luisteren en delegeren. Goede crisisleiders weten wanneer ze even niets moeten zeggen en de experts aan het woord moeten laten. Mark Rutte deed dat goed. Hij gaf bij de eerste persconferenties veel ruimte aan Jaap van Dissel van het RIVM.’

Autoritair leiderschap

Van der Wal neemt via een videoverbinding deel aan het gesprek. Het was de bedoeling dat de tweede gastspreker, Rianne Letschert van Maastricht University, vanuit de studio zou deelnemen, maar door een misverstand is ze daar niet aanwezig. Daarom bespreekt gespreksleider Frénk van der Linden de eerste onderwerpen alleen met Van der Wal. De hoogleraar bekleedt de Ien Dales Leerstoel van het CAOP en de Universiteit Leiden, is zelfstandig bestuurskundig adviseur en universitair hoofddocent aan de National University of Singapore. Hij vindt het interessant om het bestuursmodel in landen als China en Singapore te vergelijken met het westerse model.

Bedrijven in de Aziatische landen die door de staat autoritair worden aangestuurd, doorstaan de crisis vrij goed. Dat voelt voor ons al snel als een ongemakkelijke constatering, zegt Van der Wal. In Nederland houden we niet van een autoritaire stijl van leidinggeven. Tijdens de eerste fase van de crisis was dit wel meer nodig. Rutte probeerde het minder autoritair over te laten komen door te spreken over een ‘intelligente lockdown’ en steeds te benadrukken dat hij het ook niet leuk vindt om deze maatregelen te nemen. Toch zijn er nu groepen mensen die vinden dat het kabinet te veel invloed naar zich toe heeft getrokken en die daartegen protesteren.

Mannelijk versus vrouwelijk leiderschap

Uit onderzoek blijkt: er is behoefte aan leiderschap met zowel mannelijke als vrouwelijke kenmerken. Maar als mensen hun ideale leider gaan omschrijven, noemen ze toch vooral mannelijke kenmerken. Dat is niet zo gek, vindt Van der Wal. We hebben nu eenmaal meer mannelijke leiders om ons heen en ons klassieke denken over leiderschap wordt gevormd door de geschiedenis en door leiderschapsboeken waarin de sterke man nogal eens op het schild wordt gehesen. Maar de laatste maanden is er ook meer gepubliceerd over vrouwelijke leiders, zoals in Finland en Nieuw-Zeeland.

‘Landen met vrouwelijke leiders doen het goed tijdens de crisis’, zegt Van der Linden. ‘Waarom is dat zo?’ Van der Wal vindt het wat te simplistisch om bij leiderschap alleen naar een variabele als gender te kijken. Er spelen volgens hem meer factoren mee. Wel noemt hij de Nieuw-Zeelandse premier Jacinda Ardern een voorbeeld van een leider die het heel goed doet. ‘Zij is toch wel een soort rockster wat betreft leiderschap in crisistijd. Daarbij gaat het om goed luisteren, een goed team om je heen bouwen, en niet je eigen ego vooropstellen, maar de grotere zaak. Dit is volgens mij het leiderschap van de toekomst.’

Meer waardering voor de publieke sector?

Na dit uitstapje over leiderschapsstijlen komt de eerste stelling aan bod: De coronacrisis heeft definitief laten zien dat de publieke sector er veel meer toe doet dan de markt. De meerderheid van de deelnemers aan de webinar is het eens met deze stelling en 27% stemt oneens.

Van der Wal: ‘De crisis heeft wat mij betreft opnieuw laten zien (net als de crisis van 12 jaar geleden) dat een kwalitatief hoogstaande publieke sector van levensbelang is voor het welzijn en functioneren van een land en haar bevolking.’ In de afgelopen tien jaar (de Rutte-jaren) is de balans volgens Van der Wal te veel doorgeschoten naar de private sector. Dienstverlening werd geprivatiseerd en in de publieke sector is geprobeerd managementstijl uit de marktsector in te voeren. ‘Ik denk dat we nu definitief afscheid nemen van dat denken dat de markt superieur is. De afgelopen maanden is er weer meer waardering gekomen voor de publieke sector en dit gaat een prominent thema worden in de verkiezingsprogramma’s en –debatten.’

‘Zou de overheid in tijden van crisis ook moeten overleggen met het bedrijfsleven?’ is een vraag van een van de deelnemers. Van der Wal: ‘Zeker. Als je een kwalitatief hoogstaande publieke sector hebt, dan betekent dat juist ook dat die wanneer dat nodig is samenwerkt met de private sector. Dus trek als sectoren samen op, ook met de maatschappelijke sector, waarbij universiteiten horen.’

Leidinggeven aan het nieuwe normaal

De tweede stelling is: De virtuele werkvloer is een zegen voor leidinggevenden. Een minderheid is het daarmee eens en 58 procent stemt oneens. Van der Wal denkt dat er na deze crisis een hybride werkvloer ontstaat, waarbij werkenden deels thuiswerken en deels op de werkplek. ‘Dat vraagt nogal wat van leidinggevenden. Je moet op een andere manier communiceren met je medewerkers. Je moet ze erbij houden. En het is een uitdaging om ervoor te zorgen dat er geen scheidslijnen ontstaan, bijvoorbeeld tussen werkenden die er de afgelopen tijd achter zijn gekomen dat hun baan ertoe doet en werkenden die minder op de voorgrond hebben gestaan.’

Volgens Van der Wal vraagt deze toekomst om verbindend leiderschap. ‘Er is leiderschap vereist waarbij collegialiteit, collectiviteit, goed luisteren naar behoefte van collega’s en teamleden en goede communicatie centraal staan.’

Delegeren vanuit vertrouwen

Het is dan toch gelukt Rianne Letschert digitaal aan te haken bij de webinar en Van der Linden vraagt haar meteen wat ze geleerd heeft in de afgelopen periode. Dat is vooral dat we als organisatie, bestuur en medewerkers van de universiteit flexibeler en wendbaarder zijn dan we van tevoren hadden kunnen bedenken, zegt de rector magnificus. ‘Na de eerste persconferentie half maart moet je opeens in een weekend met elkaar van alles regelen en dat lukt dan ook. Omdat iedereen misschien net iets meer of net iets anders doet dan hij of zij normaal gesproken zou doen. Dat geeft vertrouwen voor de toekomst: wij kunnen dit aan en we redden dit met elkaar.’

Blijkbaar kunnen werkenden meer verantwoordelijkheden aan dan gedacht. Betekent dit ook dat je ze op een andere manier kunt aansturen en meer kunt delegeren? Letschert vindt van wel. ‘Docenten en ondersteunend personeel zijn er zelf verbaasd over hoe snel ze gewend zijn aan het digitale onderwijs zonder dat daar allerlei plannen of maanden van voorbereiding aan vooraf zijn gegaan. Je leert zo als leidinggevende om op je mensen te vertrouwen. Dat vertrouwen moeten we vooral behouden, ook op sectorniveau. Laten we niet teruggaan naar een keurslijf met allerlei regels, maar laat het ministerie ook meer verantwoordelijkheid bij de universitaire sector leggen. We hebben laten zien dat we dit kunnen.’

Bullshitbanen

Van der Wal gaf al aan dat er een scheidslijn kan komen tussen banen die ertoe doen en banen die er minder toe doen. Zijn er in de publieke sector te veel bullshitbanen? Ongeveer de helft van de deelnemers is het eens met deze stelling. Letschert kan zich er minder in vinden. Ze herkent het in elk geval niet in haar eigen omgeving. ‘Binnen de universiteit is er met de huidige grootte en de beschikbare middelen minder ruimte voor dit soort banen. Verder krijg ik van wetenschappers terug dat we steeds meer ondersteunend personeel wegbezuinigen, waardoor er meer werk bij hen komt waar ze niet voor zijn opgeleid en waar ze ook niet zo goed in zijn.’

Van der Wal: ‘Er gaat nu heel veel energie en geld zitten in nieuw beleid en daardoor zijn er ook veel beleidsmedewerkers nodig. Ik zeg niet dat die allemaal nutteloos werk doen, maar ik denk dat het er wel wat minder kunnen zijn. Ik hoop dat er meer aandacht komt voor de kwaliteit van uitvoering van het werk. Je zou kunnen zeggen: nu gaan we eens twee jaar geen nieuw beleid maken, maar al onze aandacht richten op de verbetering van de kwaliteit van de uitvoering.’

Wat hem betreft mag er in aanloop naar de verkiezingen ook nog eens gekeken worden naar het loongebouw in de publieke sector. ‘Want de mensen die bezig zijn met de uitvoering en die oog in oog staan met de burger, verdienen vaak aanzienlijk minder dan de mensen die zich vanachter hun bureau met beleid bezighouden.’

Ervaringen uit crisistijd meenemen naar het nieuwe normaal

Tot slot, wat zijn de lessen van deze periode die we kunnen meenemen? Letschert geeft aan dat ze net als Van der Wal gelooft in een toekomst met een hybride werkvloer en hybride onderwijs. ‘Laten we de virtuele mogelijkheden en de goede ervaringen met het digitale onderwijs blijven gebruiken en die combineren met het traditionele ‘face-to-face’ onderwijs.’

Van der Wal: ‘Laten we met elkaar evalueren wat we de afgelopen tijd hebben geleerd, wat van het oude normaal we willen behouden en wat er anders of nieuw wordt. En leidinggevenden, besef dat je aan het begin staat van een nieuwe werkelijkheid waarin goede communicatie met het virtuele en fysieke deel van de werkvloer enorm belangrijk is.’

Webinar terugkijken?

Wil je de webinar in zijn geheel terugkijken? Klik dan op onderstaande link en vul het formulier in.

Schrijf je in voor de volgende webinar

Dit was de derde webinar in de serie ‘Hoe werken we na de crisis?’ Op 27 augustus staat de vierde webinar gepland en op Prinsjesdag de vijfde. Wil je deelnemen?