Wie een goed inzicht in de stand van zaken van beleid wil krijgen, moet de Brede Maatschappelijke Heroverweging (BMH) lezen, adviseert Jaap Uijlenbroek. Deze BMH, in april gepresenteerd aan de minister van Financiën, is voortgekomen uit een motie uit december 2018 van Kamerlid Joost Snellers. Die sprak over ‘een voorbereiding op de volgende neerwaartse conjunctuur of economische crisis’. Met Covid-19 is deze eerder gekomen dan gedacht. ‘Hij riep het kabinet op een analyse te doen met betrekking tot beleid en hervormingen, waarbij niet alleen de besparingskant in beeld wordt gebracht, maar ook de investeringskant’, vertelt de hoogleraar. Het resultaat zijn zestien heroverwegingen op gebieden variërend van zorg, onderwijs en arbeidsmarkt tot duurzaamheid, mobiliteit en de inclusieve samenleving. De analyses waren al afgerond toen Covid-19 zich in Nederland aandiende.
Analyses van beleidsterreinen
‘In feite zijn het allemaal degelijke analyses van beleidsterreinen’, meent Uijlenbroek. ‘Wij hebben bekeken wat de effecten op de publieke sector zijn. Bijvoorbeeld op de bestuurlijke en interdepartementale samenwerking, de bevoegdheidsverdeling, de ambtelijke organisatie, omvang, schaal, inrichting, personeel.’ Hij vat tien globale bevindingen samen. Zo besteden maar enkele heroverwegingen nadrukkelijk aandacht aan personeelseffecten. Bijna allemaal grijpen ze in op het voorzieningenniveau aan de burger en voorzien ze een grotere rol van de overheid. Er is vrijwel geen aandacht voor de competenties van ambtelijk personeel, uitgezonderd ICT’ers, noch voor het verandervermogen van overheidsorganisaties. En het kennis- en informatietekort keert vaak terug. Uijlenbroek verwacht dat veel thema’s zullen belanden in verkiezingsprogramma’s en uiteindelijk het nieuwe regeerakkoord.
Actiegerichte leiders met visie nodig
Collega Frank Cörvers zet het verhaal van Uijlenbroek af tegen de publicatie ‘Alles over werken’ van het ministerie van BZK. Daarin heeft hij interessante artikelen over personeel aangetroffen. De overheid zoekt niet alleen meer medewerkers, maar ook ambtenaren met andere competenties. ‘Het verandervermogen van de sector hangt sterk af van wie je in huis hebt en erbij wilt hebben.’ Medewerkers zijn niet tegen verandering, zien nieuwe technologie om de productiviteit en efficiency te verhogen niet als een bedreiging. Maar ze moeten wel goed begeleid en gemanaged worden. Dat vraagt om leiders met visie, die actiegericht zijn en de betrokkenheid en bevlogenheid onder hun mensen kunnen bevorderen,’ zegt Cörvers. De publicatie geeft drie thema’s die belangrijk zijn voor het functioneren van overheidsorganisaties: diversiteit, sociale veiligheid en integriteit.
Historische context
De anderhalvemetersamenleving. De financiële gevolgen van de crisis. De nieuwe uitdagingen voor het werk en de arbeidsmarktpositie van ambtenaren. De vraag : ‘Wat betekent dit op termijn voor het functioneren van de overheid?’ kun je nu niet zinnig beantwoorden zonder je aan toekomstdromen en eigen wenselijkheid over te geven, betoogt Frits van der Meer. In zijn bijdrage plaatst hij fundamentele (systeem)wijzigingen in het openbaar bestuur in een historische context. Het verleden leert dat zulke omwentelingen plaatsvinden onder de externe dreiging van bijvoorbeeld een crisis. Voorwaarden zijn dat de druk maar hoog genoeg wordt én dat er mensen zijn met een alternatief, inhoudelijk verhaal. Dat was het geval in 1918, na de Tweede Wereldoorlog en in de jaren ‘60. Nu weer? ‘Persoonlijk heb ik mijn twijfels of de huidige crisis dermate aan de eisen voldoet.’
Geen top-down leiderschap
Van der Meer ziet wel ontwikkelingen binnen het openbaar bestuur, maar veel daarvan speelden al voor de coronatijd. Hij noemt in zijn verhandeling onder meer: het zorgen voor goede randvoorwaarden voor politici en ambtenaren om mét de samenleving die samenleving tot haar recht en ontplooiing te laten komen. Een proactieve houding en initiatief bij de invulling van het ambtenaarschap. Een open blik van ambtenaren naar de samenleving en de erkenning dat deze divers is. En een andere vorm van leiderschap: niet meer top-down, maar samen met de professionals lager in de organisatie. Dat zou de interne spanning tussen de top en de werkvloer kunnen verminderen. ‘De visie dat je met leiderschap aan de top de kwaliteit van het openbaar bestuur bevordert, is inhoudelijk contraproductief. Leiderschap en de − gedeelde − verantwoordelijkheid ervoor liggen ook verder in de organisatie.’
Sociaal innovatieve agenda nodig
‘De gevolgen van de crisis zijn nog onduidelijk. Grote alertheid is nodig’, meent Marc van der Meer. Vanwege de arbeidsmarkttekorten in verschillende publieke sectoren vindt hij het belangrijk dat er trajecten en programma’s komen voor in- en uitstroom, zij-instroom en een leven lang ontwikkelen. ‘We moeten aan een sociaal innovatieve agenda voor publieke werkorganisaties gaan werken.’ Daar ziet hij drie grote, niet aan corona gebonden redenen voor. Ten eerste de vergrijzing, waardoor het aantal professionals krimpt. Ten tweede de technologie, vooral de sterke digitalisering, die veranderingen en noodzakelijke aanpassingen met zich meebrengt. Tot slot de flexibilisering van arbeid, die tot nieuwe uitdagingen leidt. ‘Een agenda waarin werkplezier en hogere productiviteit samengaan. Die biedt kansen om veel scherper te kijken naar werkinzet en ontwikkeling on the job, maar dan in verschillende sectoren tegelijkertijd. Wat kunnen we over het terugdringen van de werkdruk of het ziekteverzuim in het onderwijs leren van de zorg? En van defensie? De urgentie is groot. Er komen bezuinigingen, maar een soort investeringsagenda op dit punt lijkt mij bijzonder kansrijk.’
Wantrouwen tegen de overheid
Twee opmerkingen vooraf, zegt Zeger van der Wal. Eén: de Covid-19-crisis heeft laten zien dat de kwaliteit van het bestuur cruciaal is. Landen die de internationale ranglijsten van goed bestuur aanvoeren, hebben de crisis het meest effectief aangepakt. Twee: ook mensen die hij hoogacht, zoals experts en wetenschappers, scharen zich opeens achter de theorie dat ons kabinet de coronacrisis heeft verzonnen om een dictatuurachtig staatsbestel te kunnen invoeren. Van de zotte, vindt de hoogleraar. ‘De publieke sector doet ertoe, maar ik zie ook een enorm wantrouwen tegen de overheid en haar deskundigheid. Ik ben benieuwd naar en bezorgd over hoe zich dat ontwikkelt.’
Leiderschapsuitdaging: houd medewerkers gemotiveerd
Leidinggevenden hebben de komende tijd een grote verantwoordelijkheid om hun medewerkers gemotiveerd en productief te houden, vindt Van der Wal. In veel overheidsorganisaties is tijdens de crisis een tweedeling ontstaan. Een deel van de medewerkers heeft keihard gewerkt en wordt als helden gevierd. Een ander deel is uit beeld geraakt, versterkt door het thuiswerken, en vraagt zich af of hun werk of zelfs hun beleidsterrein nog wel relevant is. ‘Als er pittige gesprekken moeten komen over bezuinigingen of herstructurering bij publieke organisaties, hoe wordt er dan kritisch gekeken naar functies en mensen die er minder toe hebben gedaan en wiens belang misschien nooit meer in dezelfde mate terugkomt?’ Daarbij heeft de versnelling van het thuiswerken geleid tot afbrokkeling van de sociale cohesie. ‘Er is een aantal leiderschapsuitdagingen dat nog lang gaat spelen.’
Arbeidsvoorwaarden en arbeidsrecht
Voor arbeidsvoorwaarden en -recht zal de Covid-19-periode weinig betekenen, verwacht Barend Barentsen. ‘Het kan zijn dat er een nieuwe verhouding publiek-privaat/overheid-markt ontstaat, maar ik denk dat we in veel vertrouwde groeven gaan terugvallen.’ Alleen thuiswerken is een blijvertje, maar met de inrichting van steeds meer flexplekken was de collegialiteit toch al aan het afnemen was, net als de behoefte aan een eigen bureau met foto. Als er straks bezuinigd moet worden, waarom dan niet meerdere ministeries in één pand huisvesten met die weinige ambtenaren op kantoor, oppert Barentsen. De coronacrisis is naar zijn mening hooguit een versterker, maar leidt, net als de bankencrisis, niet tot wezenlijke veranderingen.
Uitvoeringsorganisaties versterken
‘Hoe kan de uitvoeringsorganisatie versterkt worden en heeft Covid-19 daar invloed op?’ is een vraag. Er is in elk geval aandacht voor, weet Jaap Uijlenbroek, getuige de Ministeriële Commissie Uitvoering en diverse rapporten die ingaan op de problematiek. Maar uitvoerders hebben nu eenmaal weinig ruimte om goed aan hun organisatieontwikkeling te werken. ‘Hun beleidslast is enorm. Eigenlijk gaat alle aandacht naar de continuïteit van de dienstverlening en implementatie van nieuw beleid. Als er dan ook nog eens taakstellingen bijkomen, moeten er keuzes gemaakt worden. En alle uitvoerders maken dan dezelfde keuzes. Ten eerste continuïteit − de dienstverlening aan de burger moet doorgaan. Ten tweede nieuw beleid implementeren. En pas op de derde plaats − als er al ruimte voor is − de innovatie van werkprocessen. Maar de probleemonderkenning is er inmiddels, dat is al mooi. Nu nog vervolgstappen.’
Heb jij de webinar ‘De publieke sector doet ertoe!’ gemist? Bekijk hieronder de webinar.
