Een goede kwaliteit van de publieke dienst en het openbaar bestuur is een belangrijke voorwaarde voor een optimaal functionerende samenleving, blijkt uit elk onderzoek. Prof. dr. Frits van der Meer, hoogleraar Comparative public sector en civil service reform aan de Universiteit Leiden: ‘Nederland scoort hoog in alle denkbare internationale ranglijsten, maar dat biedt geen garanties voor de toekomst. Zolang de auto rijdt, kijkt niemand onder de motorkap. Terwijl good governance vraagt om permanent onderhoud.’
Kwaliteit van de publieke dienst op korte termijn
Van der Meer onderscheidt allereerst kwaliteitsbeleid op korte termijn. Het is de vraag of dat niet te veel op de automatische piloot wordt gevormd en uitgevoerd, stelt hij. ‘Veel beleidsvoornemens en daaraan ten grondslag liggende analyses dateren al van voor 1980. Ze worden regelmatig ‘verbaal gerecycled’ en de huidige bruikbaarheid wordt niet altijd goed tegen het licht gehouden.’
Mobiliteit in de publieke sector
Als voorbeeld noemt hij het HRM-beleid op het gebied van flexibiliteit en mobiliteit, zoals de ‘3-5-7-aanpak’: drie jaar wennen aan een functie, na vijf jaar rondkijken en na zeven jaar weer vertrekken. ‘Dat ‘rondpompen van mensen’ lijkt soms wel een doel op zich, met alle risico’s voor het borgen van kennis en ervaring. Het is in elk geval geen panacee en mag ook geen Pavlov-reactie zijn op allerlei (veronderstelde) bestuurlijke kwalen.’ Ook zet Van der Meer vraagtekens bij de taak- en rolopvatting van ambtenaren. ‘Die is weinig inhoudelijk en vooral procesmatig. En ook het streven naar duurzame inzetbaarheid – bijvoorbeeld van oudere medewerkers – zou eindelijk concreet tot uiting moeten komen, en niet alleen op papier.’
Herstelwerk nodig na bezuinigingsrondes en reorganisatie
De negatieve bijeffecten van bezuinigingsrondes en reorganisaties vragen volgens Van der Meer om grondige herstelwerkzaamheden. ‘Daarbij is het ook belangrijk om lessen te trekken voor de toekomst. Laten we terughoudend zijn met top-down reorganisaties op grond van modieuze managementideeën die in de praktijk nog niet of nauwelijks bewezen zijn. Bovendien is het verandervermogen van een organisatie beperkt. Mislukkingen betalen zich terug in demotivatie en cynisme, wat nadelig is voor de kwaliteit van een publieke dienst. Dit zou ook een aandachtspunt voor de politieke en ambtelijke bestuurders moeten zijn. Loyale tegenspraak is essentieel, ook om verandermanagers op hun prestaties af te rekenen. Dat betekent overigens wel dat er ook grenzen moeten worden gesteld aan de mobiliteit van verandermanagers. Als zij voortdurend van positie wisselen, kunnen ze onmogelijk verantwoording afleggen voor hun eigen vernieuwingsbeleid.’
Kwaliteit van de publieke dienst op lange termijn
Kwaliteitszorg op lange termijn is uiteraard nog belangrijker, benadrukt Van der Meer. ‘Om de publieke dienst duurzaam te houden, is het essentieel om kritisch te kijken naar de taken, werkinhoud, gewenste rol en vaardigheden van ambtenaren.’ In dat verband vindt hij termen als ‘nieuwe ambtenaar’ of ‘ambtenaar 3.0’ wat ongelukkig. ‘Er moet juist sprake zijn van een continu aanpassings- en vernieuwingsproces.’
Nieuwe dynamiek heeft invloed op de kwaliteit van de publieke dienst
Niels-Ingvar Boer, hoofd Strategische Kennisontwikkeling bij het CAOP, deelt de zorgen van Frits van der Meer. ‘De wereld verandert en we staan voor complexe maatschappelijke vraagstukken, of het nu gaat om klimaat, veiligheid, zorg of onderwijs. Dat vereist vakmanschap van ambtenaren.’ Recente ontwikkelingen geven een nieuwe dynamiek aan de rol en taakuitoefening van ambtenaren, constateert Boer: ‘Ambtenaren werken vaker in netwerkketens, krijgen meer te maken met publiek-private samenwerkingen en internationaal beleid. En ook de rol van social media verandert hun vak.’
Duurzaam ontwikkelen heeft invloed op kwaliteit van de publieke dienst
Duurzaam ontwikkelen is een cruciale voorwaarde om ook op lange termijn te beschikken over voldoende gekwalificeerde ambtenaren. Volgens Boer is dat een continu proces dat verdergaat dan formele of informele scholing. ‘Het omvat professionalisering, mobiliteit en wendbaarheid. Simpel gezegd: mensen moeten goed worden in hun huidige werk en goed blijven in hun werk. En vroeg of laat willen ze misschien ook goed worden in ander werk. Want we leven niet meer in een tijd dat het vak van ambtenaar of politicus een roeping voor je hele leven is.’
Zie ook de themapagina duurzaam ontwikkelen voor meer informatie
Betekenisvol werk bevordert kwaliteit van de publieke dienst
Betekenisvol werk staat de laatste jaren onder druk, constateert Boer. ‘Een deel van de huidige ambtenaren kan niet meekomen met veranderingen. Of ze haken af door werkdruk, bezuinigingen, doorgeslagen bureaucratie en systeemdenken. Ze hebben het gevoel dat ze onvoldoende toekomen aan het werk dat zij waardevol en belangrijk vinden. Werk waarvoor ze juist in de publieke sector zijn gaan werken. Als ze voor de spiegel staan, vragen ze zich af welke meerwaarde ze nog hebben voor de maatschappij. Misschien vinden ze dat ze een ‘bullshit job’ hebben?’ Een zorgelijke ontwikkeling, benadrukt Boer. ‘Als je goede mensen aan je wilt binden – zeker in deze krappe arbeidsmarkt – moet je als publieke sector iets te bieden hebben.’
Zie ook de themapagina betekenisvol werk voor meer informatie
Wat maakt werk betekenisvol?
In mei presenteerde het CAOP een bundel met 17 praktijkverhalen. Drie aspecten blijken doorslaggevend: iets doen voor de ander(en), ruimte krijgen voor eigen accenten en bekwaamheden kunnen aanspreken. Aan de hand van zeven doodzonden van leidinggevenden laat Boer zien dat de praktijk echter weerbarstig is: veel managers verliezen zich nog in het ‘sturen op uren’ en micro-managen van hun medewerkers.
Vraag het boek 17 verhalen over betekenisvol werk gratis aan
Beter nadenken over werkinhoud
Hoe kan de publieke sector betekenisvol werk dan wél koesteren? Boer noemt een paar sleutels tot succes: ‘Knip het werk niet op in losse taken, want zo raken mensen alleen maar vervreemd van hun werk. Laat werkinhoud juist beter aansluiten bij de belevingswereld van medewerkers: wat vinden zij zelf betekenisvol? Verder is het cruciaal dat mensen in een omgeving kunnen (samen)werken waarin ze zich veilig, gesteund en gewaardeerd voelen. En ten slotte: zorg voor een organisatiemodel dat aansluit bij wat mensen als betekenisvol ervaren. Daarbij gaat het onder andere om prestatieprikkels, beloning, de manier van aansturing en verantwoording.’